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发展战略


  • 实业为中试控股发展的根本

    武汉创业垦荒的第一桶金
    产品的覆盖使成为电力行业知名品牌

    税收为财政作出巨大贡献

    就业为社会百姓造福
  • 人才是中试控股发展的原动力

    率先打破论资排辈  不拘一格降人才

    率先实行激励机制  激发人才的创造及潜能

    激发潜力  为留住人才实施保障

    搭建舞台  让人才施展八仙过海的技能
    监督机制  保障人才健康成长

  • 创新是中试控股生存和发展的源泉

    特高压技术是在逆境中创新才得以成功的实例

    进入能源是把握时机跨行业发展的范例

    管理创新是中试控股后来居上超越发展的秘诀

  • 永续发展是中试控股追求的目标

    成为有存在价值的企业

    成为稳健发展的企业

    成为员工快乐工作的企业

    成为值得贡献终生的企业

     

  • 发展战略

 

                  

名牌战略阶段

上个世纪八十年代,正值改革开放初期,很多企业引进国外先进的高压检测技术和高压试验设备,包括中试控股。那时,高压试验设备供不应求,很多企业只注重产量而不注重质量。中试控股没有盲目上产量,而是严抓质量,实施全面质量管理,提出了"要么不干,要干就干第一"。当电力试验设备市场供大于求时,海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

这一阶段,中试控股只专心致志做高压耐压试验设备,在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

 

 

          

多元化战略阶段

上个世纪九十年代,国家政策鼓励企业兼并重组,一些企业兼并重组后无法持续下去,或认为应做专业化而不应进行多元化。中试控股的创新是以"中试文化激活休克鱼"思路先后兼并了湖北三家中试所下属企业,使企业在多元化经营与规模扩张方面,进入了一个更广阔的发展空间。当时,高压试验设备市场竞争激烈,质量已经成为用户的基本需求。中试控股在国内率先推出星级服务体系,当电力设备企业纷纷打价格战时,中试控股凭借差异化的服务赢得竞争优势。

这一阶段,中试控股开始实行OECOverall Every Control and Clear)管理法,即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理,目的是"日事日毕,日清日高"。这一管理法也成为中试控股创新的基石。

 

 

                  

国际化战略阶段

上个世纪九十年代末,中国加入WTO,很多企业响应中央号召走出去,但出去之后非常困难,又退回来继续做订牌。中试认为走出去不只为创汇,更重要的是创中国自己的品牌。因此中试控股提出"走出去、走进去、走上去""三步走"战略,以"先难后易"的思路,首先进入发达国家创名牌,再以高屋建瓴之势进入发展中国家,逐渐在海外发展模式。

这一阶段,中试控股推行"市场链"管理,以计算机信息系统为基础,以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通,激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

 

 

                   

全球化品牌战略阶段

互联网时代带来营销的碎片化,传统企业的"生产-库存-销售"模式不能满足用户个性化的需求,企业必须从"以企业为中心卖产品"转变为"以用户为中心卖服务",即用户驱动的"即需即供"模式。互联网也带来全球经济的一体化,国际化和全球化之间是逻辑递进关系。"国际化"是以企业自身的资源去创造国际品牌,而"全球化"是将全球的资源为我所用,创造本土化主流品牌,是质的不同。因此,中试控股整合全球的研发、制造、营销资源,创全球化品牌。

这一阶段,中试控股探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是"合一双赢"模式。

 

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